Er is in de financiële wereld veel veranderd sedert het uitbreken van de crisis tien jaar geleden. Er kwamen heel wat regels die zo’n catastrofe moeten helpen vermijden. Alleen valt het op dat de mindset in de sector relatief weinig is veranderd. Een echte culturele, structurele en technologische omslag laat op zich wachten. Nu blijkt dat technologiereuzen als Amazon en Google de middelen hebben om de bankensector te bedreigen, is elke minuut van tel. Financiële instellingen doen er goed aan zich zo snel mogelijk om te vormen tot butlers voor onze persoonlijke financiën.
We stonden tien jaar geleden op de rand van een catastrofe. Een lawine aan bank-runs werd slechts nipt vermeden. Die zouden de Belgische- en wereldeconomie midscheeps hebben getroffen met alle desastreuze gevolgen vandien. Een decennium later geven de economische parameters aan dat we er bovenop geraken. Hoewel de financiële structuren nu veel steviger staan dan voor de crisis, is de tijd rijp voor een evaluatie van de evolutie die banken en andere financiële instellingen hebben doorgemaakt op technologisch, business en cultureel vlak.
Technologische vernieuwing
Er zijn het afgelopen decennium heel wat investeringen gedaan in technologie, maar ons gevoel is dat die inspanningen niet ver genoeg zijn gegaan. De financiële instellingen hebben veel geïnvesteerd in (broodnodig) onderhoud van hun systemen, maar hebben nog een weg af te leggen om hun hele informatica-architectuur te transformeren. Technologische vernieuwing gebeurt vooralsnog in de marge.
Vele financiële instellingen zeggen over zichzelf: ´we are digital´. De werkelijkheid is dat banken nog altijd een beetje lijken op een ‘Mechanical Turk’ de beroemde schaakrobot’ die in de achttiende eeuw werd gecreëerd om indruk te maken op keizerin Maria-Theresia van Oostenrijk en andere dignitarissen. De machinale Turkse schaker zag er spectaculair uit, maar binnenin zat een meesterschaker van vlees en bloed. Zo ook zijn vele processen binnen financiële instellingen nog niet fundamenteel gedigitaliseerd of geautomatiseerd.
Businessmodel
Er is ook nog steeds te weinig appetijt om het businessmodel grondig te hertekenen. De financiële instellingen doen er goed aan hun manier van werken heruit te vinden met als uitgangspunten: co-creëren en ijveren voor een platform model als vervanger van de klassieke piping models. De switch van piping naar platform is zoals het overstappen van de ‘klassieke’ televisie naar Youtube. Bij piping heb je bedrijven die een product of dienst aan de consument bieden. De beweging is lineair en in één richting, zoals water die door een pijp vloeit. De klant kan beslissen te kopen of niet te kopen.
In het platform businessmodel kunnen de verschillende betrokkenen een creatieve rol spelen en samen waarde creëren. Een deel van de waarde van een dienst zit in de naadloze interactie tussen de verschillende betrokkenen. De piping models zullen verdwijnen in het darwinistische veranderingsproces dat de financiële instellingen meemaken.
Culturele omslag
Butlers
Banken en verzekeringsmaatschappijen hebben zeker een toekomst, want ze beschikken over tools die vertrouwen kunnen creëren. Ze zullen niet verdwijnen, maar de modellen zullen veranderen en ecosystemen van banken of verzekeringsmaatschappijen zullen ter sprake komen die verschillend zijn van wat we kennen. Ze zullen cocreatie met andere actoren meebrengen.
Laten we focussen op het creatieve deel van de destructie en breder bekijken wat de verwachtingen van consumenten zijn over de maatschappelijke rol die financiële instellingen kunnen spelen.
De financiële instellingen hebben een massa cijfergegevens en kennis over ons en kunnen bogen op een grote geloofwaardigheid in het gebruik ervan om ons dagelijkse leven te verbeteren. Waarom zouden ze niet uitzoeken welke energieleverancier voor ons de voordeligste is en ons helpen bij het veranderen van een contract? Waarom zouden ze ons niet proactief en transparant adviseren over onze verzekeringen in functie van onze levensloop? Waarom zouden ze ons niet transparant uitleggen welke de reden is dat we een bepaalde rating (risicoprofiel) hebben en ons vertellen hoe we die kunnen verbeteren?
Instellingen die niet evolueren en hun modellen niet veranderen, hebben geen toekomst. Banken blijven niet het verschil maken met enkel leningen te verstrekken en klassieke faciliterende diensten aan te bieden. Het heeft geen zin te vechten voor activiteiten die door de creatieve destructie geen tussenpersonen meer behoeven.
De toekomst van banken en verzekeringsmaatschappijen ligt onder meer in de ontwikkeling van platformen en het aanbieden van diensten die onze levenswijze en manier van verbruiken, optimaliseren. Ze zouden de butlers kunnen worden voor onze persoonlijke financiën.
Jean-Philippe Thirion, business unit leader financial institutions bij TriFinance
Profiel auteur
Jean-Philippe Thirion is business unit leader financial institutions bij financiële dienstverlener TriFinance, een business unit die exact tien jaar geleden, net voor het uitbreken van de crisis, werd opgericht.
Thirion werkte met TriFinance sindsdien voor zo goed als alle banken, en heeft hierdoor een goed beeld van hoe deze zijn geëvolueerd sinds de crisis en het herstel. Uit zijn analyses blijkt dat de financiële instellingen ondanks het economisch herstel, de vele nieuwe regels en de vele berichtgeving over technologische vernieuwing niet klaar zijn om de strijd met grote technologiespelers aan te gaan. Hij vergelijkt de banken met de ‘Mechanical Turk’, de beroemde “schaakrobot” uit de 18de eeuw. De machinale Turkse schaker zag er spectaculair uit, maar binnenin zat een schaker van vlees en bloed. Zo ook zijn vele processen binnen financiële instellingen nog niet fundamenteel gedigitaliseerd of geautomatiseerd. Digitalisering gebeurt voorlopig nog in de marge.
