Drie succesfactoren voor change-management

Dit alles blijkt uit een online-enquête over change-management die (it-)adviseur Delaware in april uitvoerde en waar het vorige week een rondetafelgesprek over organiseerde met enkele bedrijven. Hoewel de doelgroep bij de enquête te klein was om wetenschappelijke waarde te hebben, zijn de resultaten, volgens Delaware, een mooie weerspiegeling van de bezorgdheden en uitdagingen omtrent change-management. Een onderwerp dat ook met de digitalisering prominenter aanwezig is.

Vier belangrijkste bevindingen

1. Slechts veertig procent van de respondenten integreert change-management standaard in it-projecten. In de meerderheid van de projecten is dus geen sprake van een gestructureerde change-management en bijhorende change-communicatieaanpak.
2. In de meerderheid van de projecten neemt de projectmanager ook het change-management voor zijn rekening. In nog geen twintig procent van de projecten wordt een specifieke change-manager aangesteld.
3. De voornaamste drijfveer om in change-management te investeren is het verhogen van de slaagkansen van het project, oftewel return on investment (roi).
4. De resultaten van een change-management-aanpak worden slechts in veertig procent van de gevallen gemeten na afloop van een project.

Drie succesfactoren

De klanten en prospecten (uit verschillende sectoren) die rond de tafel schoven voor het debat deelden hun ervaringen en best practices om change-management effectiever te maken. Daar kwamen drie belangrijke succesfactoren uit voort:

1. Maak werk van een verbond van sponsors 

Een van de grootste valkuilen bij change-management is dat voornamelijk gecommuniceerd wordt naar de eindgebruikers die impact zullen ervaren (in het geval van it-projecten), met de zichtbare steun van een zogenaamde ‘executive sponsor’. Belangrijk voor de slaagkansen van een project is echter dat er binnen het hogere kader een echt sponsorverbond wordt gevormd. 

Concreet: idealiter neemt de ceo als eerste de rol van sponsor ter harte om vervolgens zijn managers en andere sleutelfiguren binnen de organisatie te sensibiliseren.

2. Trek de meest kritische doelgroepen mee in bad 

Hierbij gaat het om het opzetten en activeren van een ambassadeursnetwerk, ook wel ‘change agents’ genoemd. In de praktijk melden zich vaak een aantal enthousiaste medewerkers die in nieuwe technologieën geloven vrijwillig aan. Die zijn zeker nodig, maar het kan even nuttig zijn om ook een aantal medewerkers dat weigerachtig staat tegenover de verandering in dat netwerk te krijgen.

Concreet: door aan het ambassadeursnetwerk voldoende ‘bekeerde’ criticasters toe te voegen, zal ook de impact op eerder kritische doelgroepen verhogen.

3. Meten is nodig 

Hoewel niet alle veranderingen even eenvoudig meetbaar zijn (denk aan gedrags- of cultuurverandering) is het cruciaal om bij de start van een project samen met het management een aantal kpi’s (key performance indicatoren) te definiëren die toelaten om de verandering van het project te meten. 

Concreet: Meten kan aan de hand van enquêtes, metingen die het gebruik van nieuwe technologieën registreren of de snelheid waarmee bepaalde processen (zoals procure-to-pay) uitgevoerd worden.